Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) fue desarrollado en el Instituto Nortana Nolan (Nolan Norton Institute), una unidad de investigación de KPMG (Peat Marwick Goerdeler Kleiveld-uno de firmas de auditoría más grandes del mundo) hace más de 15 años. Su fundadores-David Norton y Robert Kaplan dispuso en el año 1990 a desarrollar indicadores de desempeño para la organización del futuro. La necesidad de tal estudio es, entonces que los enfoques actuales para evaluar el desempeño de la empresa, con sede en principalmente en indicadores financieros, quedarían obsoletas. El estudio ha reunido una docena de empresas más grandes de los Estados Unidos: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard y muchos otros. La nueva tecnología adquirida muy rápidamente la popularidad de las compañías más grandes del mundo, debido a su eficacia práctica.

En los últimos años, el BSC ha ganado popularidad en Rusia. El balanced scorecard es: 1. el nuevo sistema de gestión de la empresa. 2. es mecanismo para la implementación de la estrategia y su ajuste. 3.

esta estrategia herramienta de traducción en objetivos, metas y objetivos concretos. 4. esta es una herramienta confiable para el seguimiento de indicadores del futuro. 5. este sistema de motivación personal. 6. Este sistema de información, formación y continuo desarrollo. ¿Cuál es la diferencia entre el sistema de puntuación equilibrada de otros sistemas de gestión: 1. el PEMP controla los indicadores no sólo financieros, sino también servicios financieros. 2. el MTP es una el sistema de control por medio de indicadores, en lugar de medir el rendimiento del sistema. 3. el PEMP está gestionando la empresa, combinan todos los procesos. 4. el MTP es un sistema de gestión no sólo para los administradores, sino también para todos personal. 5. las MTP-obras, no sólo desarrolló y puso sobre la mesa. ¿Por qué equilibrada? 1. el MTP es una gestión estratégica, teniendo en cuenta todos los aspectos de la empresa. 2. esta tecnología, que combina todas las existentes (6 Sigma, lean, justo a tiempo y otros) y utiliza las ventajas de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. 3. esta es una herramienta que permite cambiar algunos parámetros, Ajuste el otro. Los padres de balanced scorecard tiene cuatro perspectiva fundamental que desea administrar. Es: 1. las perspectivas financieras. 2. los clientes prospecto. 3. Vista procesos de negocio internos. 4. la perspectiva de desarrollo y capacitación de personal. Cada una de estas perspectivas se relaciona con las estrategias y respuestas a ciertas preguntas. Pero el balanced scorecard cada compañía es única y las perspectivas pueden ser mucho más amplias. Por ejemplo, la perspectiva comunicativa, la perspectiva pública, la perspectiva de los contratistas y otros. Se formula más a menudo que no sólo la estrategia y su implementación es monitoreada por indicadores financieros y no totalmente. En una encuesta de 200 empresas más grandes en los Estados Unidos: * visión y estrategia no proporcionan orientación (menos del 40% de los mandos medios y 5% son en gerentes de nivel inferior acuerdo con la política) * objetivos e iniciativas de los empleados no están asociadas con la estrategia y establecer plan anual (sólo para 50 por ciento de directivos, 20% intermedio y 10% son nivel inferior sistema de promoción, estrategia orientada) * distribución de los recursos no relacionados con la estrategia (sólo el 43% de las compañías tienen presupuestos anuales están claramente asociados con la estrategia) * retroalimentación a través de los presupuestos proporciona funcionamiento a corto plazo eficiencia y no la implementación de la estrategia a largo plazo (50% de las empresas evaluar la efectividad basándose únicamente en medidas financieras) en Rusia, la situación es aún peor. En la mayoría de los casos, la estrategia es un documento que directivos pusieron en una mesa y el personal no sabe las metas a largo plazo y objetivos y lo que es más, no están relacionadas con las actividades de explotación. En realidad, más a menudo la estrategia está separado y la organización por separado. En el 90% de la gestión estratégica de la empresa es la siguiente: Aunque diseñado y entendido los objetivos de cada perspectiva y una estrategia general de la compañía, que describe colgado en las oficinas del personal, no todo es interconectados y no controlado. Cuando aplicar el control de cuadro MTP se verá completamente diferente. BSC ayuda a unir todos los componentes de la compañía y hace que trabajan como un solo mecanismo para la implementación de la estrategia global. Dispositivo MTP Panel con aeronave o vehículo. No puede gestionar uno u otro medio de transporte, sin saber todos los parámetros: velocidad, disponibilidad de combustible, etc.. No vuela hacia el objetivo, si usted motor defectuoso o no ajustadas frenos, chasis. Balanced scorecard (BSC) hoy se ha convertido en el estándar de facto en el área de gestión estratégica. 70% de los Forbes, en diversos grados, usando el Balanced Scorecard (BSC) como una base metodológica para la gestión del desempeño de sus actividades. Las principales etapas en el desarrollo de mediano plazo. 1. identificación de las principales perspectivas críticas de la empresa. En el 80% de las cuatro perspectivas, los antepasados de la tecnología propuestos es suficiente. 2. desarrollo de mapas para las perspectivas. Algunos consejos para desarrollar objetivos: * cada término debe ser al menos un gol. * Objetivos deben ser claros, medibles y específicos. Por ejemplo, en vez de lengua borrosa en el “mejoramiento de la cultura corporativa”, es mejor que esta dividida en múltiples y redactada como sigue: “la reducción % insatisfacción del personal de los salarios, el aumento de la motivación no material “,” mejor retroalimentación con el personal. ” * Importante relacionar directamente la misión y estrategias de la empresa * valioso — medida la importante para la empresa procesa los resultados * equilibrado rendimiento debería ser correlacionado con otro MTP * mapa asociado está enlazado al objeto de planificación (control) y el empleado que es responsable de ello * Simple-fácil de entender y calcular * tópico revisado, teniendo en cuenta los cambios en la empresa * medible-se puede comparar con los indicadores similares en otros períodos * sólo importante estratégicamente más importante. * Es mejor dividir los indicadores y sus significados, puesto que los indicadores pueden permanecer sin cambios durante un largo periodo, y los valores previstos están sujetos a cambios constantes. Por ejemplo, disminución de las quejas del cliente % es tarifa y un 20% al final del año, en comparación con el resultado al principio es el valor previsto. * Valores previstos deben ser ambicioso, pero realizable. 3. desarrollo de indicadores. 4. desarrollo de los valores previstos para los indicadores. 5. Desarrollo de las medidas para lograr los valores previstos. 6. descomposición de mapas en la unidad. Debe ser todos los objetivos, metas, actividades y valores previstos para los empleados específicos, divisiones. 7. la aplicación de mediano plazo el rendimiento del sistema y la motivación. Este es un momento muy importante, una llave. Después de que se han consolidado todos los indicadores y valores para cada empleado específico-ha creado un KPI (indicadores clave de rendimiento). Sistema material y no material motivación deben ser estrechamente asociados con el grado de responsabilidad de cada empleado. Los principios básicos de la formación exitosa de mediano plazo. 1. suficiencia está limitada tanto como sea posible indicadores informativos. 2. coherencia consistente detallando y formar árboles de indicadores interrelacionados que reflejan las verdadera causa y efecto relaciones 3. Análisis continuo de retroalimentación información y ajuste de la estructura y composición de los indicadores. 4. estratégicos objetivos son conocidos y entendidos por todos los empleados de la empresa. Cada empleado tiene su propio objetivo estratégico, que se refieren a estrategia de la empresa. 5. trabajo en equipo y la delegación de autoridad y responsabilidad. 6. el mapa de mediano plazo con los principales indicadores debe visualizarse. Todo cambia rápidamente. Cuando un indicador, necesitas cambiar rápidamente y el resto, si es necesario. Así que tienes que hacer y si es posible automatizar el MTP. No necesitas un BOT, si: 1. usted mantener la estrategia de su empresa en secreto y no quieren compartir sus ideas con personal. 2. vs equipo trabajo y creen que los empleados son simplemente ejecutores de su voluntad. 3. usted no desea o no saben cómo delegar responsabilidad y autoridad. 4. no es necesario un negocio exitoso a través de 5 a 10 años, que te importa lo que existe hoy. Además: 1. el PEMP elimina la brecha entre las estrategias y los presupuestos metodológica. Generalmente el presupuesto basarse en los datos del pasado con el futuro, sino en la forma de la deseada el crecimiento en las ventas y las ganancias y reducir los costos. El MTP proporciona un enfoque equilibrado y construir un sistema de presupuesto, ya que el mapa de los valores previstos el MTP es un punto clave de control de presupuestos. (A) la estructura financiera de estrechamente interrelacionados con indicadores e indicadores. 2. bien compilado MTP permite seguir la pista de en las primeras etapas de esta desviación de futuro deseable y ajuste. Sin embargo, este enfoque requiere un cambio en el pensamiento de los altos directivos, porque deben aprender a identificar indicadores en 3-d dimensión. MTP no es una tecnología estática. Una vez desarrollado, sin más ajuste constante, no sería bueno. El sistema funcionado, es necesario trabajar constantemente para analizar y ajustar.